지적 자본의 획득은 유능한 개인들의 합이 아니다.
인적 자원이 가치를 낼 수 있도록 하는 구조와 문화 그 힘은 어디에서 오는가?

(홍석호 컨설턴트 shhong@tnfleaders.com)

1. 급변하는 경영환경과 유형자산의 한계

 기업은 급변하는 경영환경 속에서 변화와 혁신을 통해 성과를 창출하고 지속 가능한 경영을 도모한다. 과거의 단순한 비용우위만을 추구하는 경쟁 상황과 달리 성과를 내기 위한 시장과 방법이 기하급수적으로 다양해졌기 때문에 기업 조직은 다른 조직이 흔히 가지지 못한 자본들에 대해 관심을 갖기 시작하였다. 

2. 지식경영의 중요성으로 인한 학습조직화의 필요성

기술과 통신수단의 발달은 전통적인 유형의 자본인 토지, 재료, 장비로부터 시장 경쟁 가치를 창출하기 어렵게 하였다. 이러한 상황은 차별화된 효익을 내기 위해 빠른 학습 능력과 지식을 활용하는 능력을 기업 조직에게 요구하고 있다. 특히, 빅데이터, 스마트 플랜트, 3D프린팅 기술로 대표되는 4차 산업혁명의 패러다임 속에서 성과를 창출하고 생존하기 위해서는 주도적인 지식의 습득과 학습 환경의 조성은 강조된다. 

Nonaka(1991)은 불확실한 환경 내에서 생존과 경쟁 우위를 차지하기 위한 힘은 바로 지식이라고 하였다. 이처럼 기업의 성장 동력으로 지식을 습득하기 위한 학습이 중요시됨에 따라 기업 조직이 궁극적으로 지향해야 할 개념으로 학습조직이 논의되기 시작했다. 

3. 학습조직의 정의 및 구축요인

학습조직이라는 개념을 기업현장에 제시한 Senge(1990)는 학습조직을 조직 구성원들이 원하는 것을 창조할 수 있고 열린 사고의 유형들이 존중되며 집단적 열망이 표출될 수 있는, 그리고 어떤 것이 학습인지 지속적으로 함께 배워나가는 조직이라고 정의하였다. 또한 학습조직을 구축하기 위해 필요한 요소로서 1) 팀 학습, 2) 공유된 비전, 3) 사고 모형, 4) 자아 완성, 5) 시스템적 사고를 제시하였다. 

Watkins와 Marsick(1993, 1996)은 학습조직 구축요인을 지속적 학습기회 창출, 탐구와 대화의 촉진, 협력과 팀 학습의 격려, 조직 비전과의 일치를 위한 임파워먼트, 학습을 포착하고 공유하는 시스템의 구축, 조직과 환경의 연계, 총 7가지로 분류하였다. 그들은 다시 구축요인을 사람 수준과 구조 수준으로 구분하였다. 

구분 모형은 다음과 같다. 

 학습조직 중 구조수준에 대한 연구를 진행한 진규동과 최은수는 학습조직의 구조수준이 사람수준과 조직성과 사이를 매개하는 것으로 나타났다. 이는 사람 수준에서의 구축요인이 조직의 성과를 직접적으로 영향을 줄 수 없으며 구조수준의 요인이 뒷받침이 되어야 한다는 것을 보여준다. 따라서 기업들은 학습조직의 구축을 위해 개인적인 수준뿐만 아니라 구조적인 수준에서의 접근도 필요하다. 

3. 학습조직 구축의 실천

 지식의 습득과 활용을 위해 등장한 학습조직을 사내화하기 위한 방안을 개인차원, 조직차원으로 구분하여 다음과 같이 정리할 수 있다. 

 첫째, 개인차원에서 기업 구성원들이 스스로 학습 동아리를 구성하고 참여할 수 있도록 해야 한다. 학습은 타의가 아닌 자발적 동기에 의해 행하였을 때 그 효과가 증가한다. 이에 따라 자신의 업무에 직결되고, 추상적인 문제를 구체화할 수 있는 학습 주제를 선정하여 필요 영역의 학습 동아리에 내외부 인력의 참여를 유도하여 지식을 개발할 수 있어야 한다. 

 둘째, 조직차원에서 다양한 후원은 성공적인 학습조직문화를 구축하는데 기여한다. 가장 먼저 기업차원에서 기울여야 할 노력은 지식의 구조화, 형태지화일 것이다. 학습을 해야 할 주제와 내용들을 구체적으로 형태를 내부적으로 구축해야 한다. 또한 외부 정보 유입에도 집중하여 연구기관 및 정부 지식관리 센터와 연계 및 학습에 필요한 환경을 조성해주는 것이 중요하다. 

4. 학습조직 구축을 위한 HRD컨설턴트의 역할

HRD컨설턴트로서 한 조직의 학습조직 구축을 리드하는 일은 가장 궁극적인 성과 중 하나이다. 많은 기업에서 학습조직문화를 사내에 이식하기 위한 방안 중 하나로 시행되고 있는 사내강사 양성과정은 단기간의 처방으로 기능한다. 학습조직 구축을 위한 역할을 수행하기 위해 HRD컨설턴트는 구조적 측면에서 거시적이고 연속적인 접근이 필요하다. 따라서 HRD컨설턴트는 한 단계 나아간 학습조직의 구조를 만들고 촉진자를 양성함으로 지속 가능한 학습조직을 유지 개발해야 한다. 

학습조직은 크게 네 가지 성격을 가진 참여자로 구성된다. 1) 학습조직 구성원, 2) 사무국, 3) 스폰서, 4) 촉진자이다. 사무국은 기업의 HR팀에서 충분히 수행할 수 있으며 스폰서는 HRD컨설턴트가 맡는다. 그러나 문제는 촉진자이다. 촉진자는 사내에서 지속적인 목표관리와 학습조직과 관련된 기본 교육, 자율적인 팀 활동을 위한 지원의 역할을 수행해야 하는데 현재 기업 사내강사의 역량으로 촉진자의 역할을 수행하기는 역부족일 수 있다. 이에 학습조직의 구조적 수준 접근에서 HRD의 역할은 어느 상황에서나 공통적으로 효력을 발휘할 수 있는 표준구축의 방략으로서 촉진자의 양성 단계를 밟아 장기적 성과창출을 도모하는 일이다. 

 참고문헌

Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company, Harvard Business Review, 69(6), 96-104.

Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1993). Sculpting the learning organization: Lessons in the art and science of systemic change. San Francisco. CA: Jossey-Bass. 

Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1996). In action: Creating the learning organization. Alexandria, VA: American Society for Training and Development.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleay/Currency.