A를 지시하여 보고서를 작성하면 왜 A를 했냐며 지적하는 상사를 대하는 부하.
어떤 생각이 드는가?
보고가 잘못되었는가, 지시가 잘못되었는가?

강현진 차석컨설턴트 hjkang@tnfleaders.com

리더십이 없는 상사의 공통점
리더십이 없는 사람들의 공통점 중 가장 잘 드러나는 것이 보고와 지시의 관계에서이다. 업무지시가 명확하지 않고, 나중에 자신이 한 이야기를 정확히 기억하지 못하거나 무조건 자신이 맞다며 우기기까지 한다.
더 심한 경우는 책임전가이다. 

업무지시가 명확하지 않다는 것은 정리가 안 되어 있다는 것이다. 자기 자신도 일의 흐름이나 원칙을 세우지 못하고 있으니 애매모호하게 업무지시를 한다. 그 때 부하직원이 “어떻게”에 대해 질문이라도 한다면, “알아서 해 봐” 라고 쿨하게 말한다. 마치, 부하의 자율성을 배려해주는 세련된 리더인 듯.
이와 같은 상황은 내가 다니는 직장의 동료, 직장생활을 하는 내 친구에게서도  볼 수 있다.
한 사례를 들어보자. 업무 인수받은 지 한 달 된 부하에게 새로운 기획안을 만들어 오라고 지시한 상사는 어떻게 해야 하는지 물어보는 부하에게 “그런 건 네가 알아서 해야 하는 거 아냐?” 라고 했다. 그래서 그는 야근을 불사하며 기획안을 만들어 보고했다. 그러자 상사는 “이게 뭐야? 누가 이렇게  해오라고  했어?”라고 지적했다. 부하는 다시 어떻게 하면 될 지 다시 질문했다. 상사는 “그런 건 네가 알아서 해야지!”라고 했다. 
업무 인계를 제대로 해주는 사수도 없는 그 부하에게 상사의 이런 지시와 그런 지적은 어떻게 다가오게 될까? 

이것은 리더가 무능하다기 보다, 소통의 힘을 간과하거나 소통역량을 키우기 위한 학습을 하지 않기 때문이다. 바꿔 말하면, 소통은 훈련에  의해 강화될 수 있다. 

그럼, 리더는 어떻게 소통을 해야 할까?
너무도 흔해져 버린 소통은 실행하려고 하면 가장 어려운 부분이 된다.
그리고 막연한 지시처럼, 막연하게 내가 소통을 잘 하는 것 같기도 하고 못하는 것 같기도 하다. 이론은 뻔하고 부딪히는 상황은 너무 쪼개져 복잡하다.

사람에 대한 관심과 시야에서부터 소통은 이미 시작된다.
소통하는 리더가 되고 싶다면, 지시를 권위가 아니라 소통으로 활용하고자 한다면, 당장 가장 가까운 사람에게 어떻게 자신이 말하고 있는지 살펴보라.
내 부모님께는 어떻게 말하고 비언어적 소통은 하고 있는지, 내 형제,자매에게는 무슨 부탁을 주로 하는지, 친한 친구를 만나면 주로 어떤 언어를 쓰는지 등등. 
비싼 코치를 옆에 두고 자신을 관찰해달라고 하긴 어렵기 때문에 리더는 더더욱 자기를 들여다보는 성찰을 잊지 말아야 한다.

요컨대, 리더의 소통은 다음의 체크리스트를 기본으로 삼아 업그레이드하면서 훈련해야 한다.
1) 정확한 지시를 했는가?
2) 피드백을 했는가, 지적을 했는가?
3) 사람에 대한 진실된 관심을 갖는 리더인가?
4) 부하직원을 비즈니스로 계산하고 있는가?
5) 가족부터 친구, 지인, 비즈니스 관계, 동료, 비서, 참모 등 범위를 넓혀가며 
    내가 어떻게 말하고 행동하는가?
6) 말 한 마디로 천냥 빚을 갚는 입의 무게를 느끼는가?