구성원들의 직접동기를 자극하라

열정이 넘치는 구성원이 스스로 일에 인볼브되고 지속적인 성과를 낼 수 있는 이유는 직접동기가 그를 자극하기 때문이다. 직접동기는 승진, 연봉, 평가 등 단순한 보상과는 다르다. 일을 하는 목적이 분명하고, 목적에 부합하는 목표를 달성할 수 있다면 구성원의 직접동기는 충족된다. HR 전략으로써 조직구성원의 직접동기를 자극하기 위해선 일의 목적을 분명히 하고, 그 목적을 달성하는 “성장”체험이 끊임 없이 이어지도록 지원해야 한다. 박자림 컨설턴트 jrpark@tnfleaders.com

직무 동기 : 직접동기  vs.  간접동기

현재 전세계 기업의 근무 환경은 과거의 지시 및 통제 위주에서 위주에서 자율 위주로, 수직적 구조에서 수평적 구조로 변화하였다 . 이러한 환경에서는 구성원의 자발적 노력과 능동적 자세가 업무 효율을 위해 더욱 강조된다 . 또한 기술의 발달 및 고용형태의 변화는 구성원들로 하여금 새로운 업무 등을 스스로 배워 역량을 계발하고자 하는 직무 동기 (work motivation)를 유발한다. 직무 동기를 기존의 연구에서는 연구에서는 외재적 동기와 내재적 동기로 구분하였지만 , HR 전략적 접근에서는 구성원들을 일에 몰입하도록 만든다는 측면에서 직접동기와 간접동기로 구분하고자 한다. 직무 동기가 직무에 관련된 행동을 야기하고 그 형태 , 방향 , 강도 , 지속시간 등을 결정하는 일련의 정신적인 힘(energetic force)이라고 했을 때, 직접동기는 구성원이 일을 주도적으로 할 수 있도록 직접적인 영향을 미치는 동기, 간접동기는 간접적인 영향을 미치는 동기라고 한다.

1. 국내외 기업 의 동기 부여 실태

국내 기업의 경우 , 직무 동기를 유발할 수 있는 제도는  다분히 금전적인 보상에 치우쳐져 있다 . 그러나 연봉 , 승진 , 평가와 관련된 금전적 보상은 대가 일 뿐, 일을 주도적으로 끌고 가게 하는 매개체는 될 수 없다. 극단적인 예로 인센티브 제도를 들어보자. 성과를 냈을 때 그 성과의 일정 부분 을 급여로 받게 되는 인센티브 제도는 성과를 창출하기 위해 구성원들이 노력할 것이라는 전제를 바탕으로 세워졌다 . 도입 초기 에는 그럴 수 있다 . 그러나 이것이 이것이 제도화되면서 구성원들은 성과급을 당연하게 여기며 조직에 대한 고마움 이나 만족도 느끼지 않게 된다 . 따라서 이들을 더더욱 동기부여 시키기 위해선 성과급의 비율 을 높여야 하고 , 결국 구성원을 만족시킬 수 있는 완벽한 인센티브 제도는 존재하지 않는다는 것을 깨닫는다 . 물론 급여가 직장 생활을 영위하게 하는 중요한 요소임을 부정하진 않는다 . 그 러나 YOLO와 소확행을 외치는 밀레니얼 세대들에게 직장 은 단순히 통장 을 채워주는 채워주는 금고가 아닌 자신의 이상을 실현하는 공간이 되어감은 분명하 다. 이들을 만족시키기 위해 이제는 좀더 고차원의 동기 부여가 필요하다 .

구성원들이 자신들의 과업을 고용에 고용에 따른 의무로서만이 아니라 아니라 창조적이 고 자발적으로 수행하도록 하기 위해서는 위해서는 직무 동기, 특히 직접동기를 긍 정적으로 유발해야 한다. 직접동기는 세속적인 이유를 넘어서 이 일을 해 내고 말아야 하는 자신만의 신성한 목적을 동반한다. 이 목적에 부합하는 목표를 달성하기 위해서 일을 하면 개인은 업무적으로 전문성이 늘어나는 것을 느끼며 성장해나가는 체험을 한다. 결국 성장할수록 궁극적인 목적에 점점 가까워지며 업무적으로 성숙해지는 것이다 .

3. HR 전략 : 구성원의 구성원의 직접동기 를 자극

따라서 조직 혹은 팀이 어떤 목적을 설정하고 이 목적에 도달하기 위해 구성원 공동의 합치된(혹은 조화된) 목표를 세운다면, 구성원은 목표를 달성하기 위해 노력할 것이다 . 또한 이 과정에서 긍정적•부정적인 경험을 통 해 전문성이 늘고 성장하는 체험을 하게 된다. 결국 또다시 성장하기 위해 서 더 열심히 목적을 달성하는 변화 과정에 몰입하게 되는 것이다 . 변화 과정에서 얻어지는 몰입, 자부심, 성장은 절대 당연시 여겨지지 않을 인센 티브, 즉 직접동기이다 . HR 전략으로서 구성원의 직접 동기를 자극하기 위 해선 조직과 구성원이 상호간 조화로운 목표를 가질 수 있도록 독려하여 성장 과정을 지원해야 한다. 구성원이 조직으로부터 의 지원을 지각하게 되 면 감정적으로 몰입하여 조직에 보탬이 되는 사람이 되고자 하는 의무감 도 생긴다. 또한 지속적인 구성원과의 커뮤니케이션을 통해 이들이 가진 일의 목적을 확인하고 , 조직 문화가 개선되는 방향으로 가고 있는지 점검 해야 한다. 회사 차원에서 할 일은 성과에 대해 공정하게 평가하여 보상하 는 것이다 . 얼마만큼의 보상을 하느냐가 중요한 것이라기 보다는, 얼마나 공정하게 평가하는가가 직접동기에 더 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

결언 : 동기에 동기에 대한 올바른 올바른 이해 없이는 없이는 전략도 없다

모든 기업은 구성원들을 통하여 기업의 목표를 달성하고자 하고 , 최고경 영자는 구성원들이 기업을 위하여 최선의 행동을 하기를 원한다. 그러니 자유 의지를 가진 사람을 사람을 어떻게 동기 유발시킬 것인가에 것인가에 대한 문제는 인 사관리의 가장 기본적이면서 기본적이면서 기본적이면서 기본적이면서 영원한 난제라 할 수 있다 . 겉핥기 식 금전적 보상의 한계는 명확하다 . 구성원들의 마음의 동기에 귀 기울이고 , 그들이 이 조직 안에서 비전을 조화시켜 목표를 달성할 수 있도록 하는 것이 가 장 빠르게 조직의 성공에 다다르는 길이다 .

 참고문헌

한수희 , 고수일 고수일 (2002). (2002). (2002). (2002). (2002). (2002). (2002). (2002). 자율성 자율성 , 과정피드백 과정피드백 및 결과피드백과 결과피드백과 동기요인이 동기요인이 동기요인이 직 무관련노력에 무관련노력에 미치는 미치는 차별적 차별적 영향력에 영향력에 대한 연구