기업에서 인재는 곧 기업의 경쟁력이요, 생존과 직결된다.
따라서 인력관리는 동서고금을 막론하고 가장 화두가 되고 중시되어 왔다.
상반된 이유로 주목 받는 조직 내 상위 그룹, 하위 그룹을 집중 분석해보자.

(민은혜 선임 컨설턴트 ehmin@tnfleaders.com)

기업의 생존전략, 그 필사의 몸부림

C-Player. 그 어느 때보다도 치열한 생존경쟁에 몸부림치고 있는 지금, 기업에서 뜨거운 감자로 핫이슈인 단어 바로 C-Player다.

생존전략에 따라 기업에서 관리하고자 하는것은 핵심인재이며, 반면에 저성과자 이기도 하다.
이유인즉슨,
1. 장기간 경기침체로 인한 다양한 활로 모색을 위해
2. 조직 생산성 재고 및 노동력 효율성을 향상시키기 위해
3. 조직의 핵심인재가 되기 위한 동기를 제공하기 위해서
4. 법률 리스크 관리, 말하자면 노동법상 해고 어려움을 정당화 시키기 위해서

라고 구분해볼 수 있다. 성과를 내기 위해 구성원들의 성과와 역량 향상은 필수적이지만 저성과자에 대한 출구관리도 불가피하기 때문이다.

과정중심 VS 결과중심, 나는 C-Player인가?
직업 특성상 수많은 직군과 다양한 계층의 사람들과 인터뷰를 진행한다.
조직에서 환영 받지 못하는 이들, 소위 말해 “c-player”, “아웃사이더” 등을 만나 인터뷰를 하다 보면 그 사람들이 조직에 반감을 가질 수 밖에 없었던 계기와 이유가 나름대로 다 존재한다.

본인을 C급 인재라고 생각하는 사람은 없을 것이다. 적어도 인사고과에 영향 받는 사람들이라면 더더군다나. 계기, 이유 이것은 과정이라 부를 수 있으나 기업은 영리를 추구하고 이윤을 창출하는 조직이다 보니 결과를 중시한다.

저성과자 관리는 크게 2가지 접근법으로 이뤄진다.
성과향상 접근이냐? 퇴출접근법이냐? 인데 조직은 성과창출을 목적으로 하기에 저성과자에 대한 관리 또한 성과창출의 목적으로 추진되어야 한다.

C-Player(Low Performer) VS A-Player(High Performer) 한 끝 차이

위 두 용어에 대해 살펴보기 전에 일반적으로 기업에서 어떻게 인재 구분을 하는지를 살펴볼 필요가 있다. 기업에서의 인재 구분방식은 크게 A•B•C급으로 이루어진다.
A급 인재는 없어서는 안될 핵심인재, B급 인재는 제 역할을 수행하는 보통인재, C급 인재는 본인의 직무를 제대로 수행하지 못하는 인재를 보통 일컫는다.
전체를 100%로 놓고 보았을 때, 각각의 비중은 정의하는 곳마다 약간씩 차이가 나지만, 대체로 A 20%, B 70%, C 10% 선에서 분류한다.
이는 과거 GE의 회장이었던 잭 웰치가 개발한 활력 곡선에서 비롯된 용어로 볼 수도 있다.
활력곡선에서는 회사의 임직원을 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 나누어 상위 20%에는 임금인상과 스톡옵션, 승진 등으로 파격적인 보상을, 중위 70%는 회사를 이끌고 가는 중추적인 역할을 하는 인재들로서 더욱 나은 성과를 내도록 장려하고, 하위 10%는 회사에 큰 기여를 하지 장기적으로 봤을 때, 저성과자의 퇴출은 어쩌면 불가피할지도 모른다.

하지만 퇴출은 어디까지나 최후의 수단이어야만 한다. 그것이 개인을 위해서, 조직을 위해서 가장 현명한 방법이며 교육이 존재하는 이유이기 때문이다.

지속적인 성과 코칭과 상사의 Influence leadership 관리를 통한 저성과자의 육성을 조언한다.

3F(Figure out, Found, Foster) Skill
효과적인 저성과자 관리 방법으로 3F Skill을 추천한다.
저성과자 관리는 체계적인 일련의 프로세스를 거쳐 진행되어야 한다.

“Figure out → Found → Foster”.

1 단계에 속하는 1F 는 ‘Figure out’이다. 왜 성과를 미 달성하게 되었는지의 원인을 파악하고 규명하는 단계라고 할 수 있다. 성과 부진 원인은 대략 4가지 유형으로 나뉘어진다.
첫째, 직속 상사와의 업무 스타일이 맞지 않다.
둘째, 직무를 수행하는 역량이 부족하다.
셋째, 직무 특성과 구성원의 보유 능력과 역량이 적합하지 않다.
넷째, 성과 수행에 필요한 충분한 지원을 받지 못한다.
단순히 도드라진 결과만을 보고 나무라고 비판하기 전에 그렇게 될 수 밖에 없던 배경이나 원인을 정확히 규명하면 해결을 위한 실마리를 찾기도 훨씬 수월해 질 것이다.

2 단계에 속하는 2F 는 ‘Found’이다. 1 단계에서 제대로 된 원인을 파악했다면 이제 원인에 따른 대책을 수립하는 단계라 할 수 있다. 위에서 언급한 4가지 유형에 따른 대책은 다음과 같다.
첫째, 일하는 방식을 개선하거나 수정한다.
둘째, 직무에 필요한 지식, 스킬, 경험의 확보와 개발을 위해 재교육시키거나 과제수행이나 현장경험을 통해 관련 업무 경험을 쌓게 한다.
셋째, 직무 재배치나 순환 보직을 통해 구성원의 역량에 적합한 자리에 재배치한다.
넷째, 리더가 구성원이 수립한 목표에 따라 달성 가능한 자원이나 방법을 지원한다.

마지막 3단계의 해당하는 3F는 ‘Foster’이다. 이 단계에서는 무엇보다 리더의 Influence leadership이 중요하고 가장 큰 영향을 끼친다.
이 단계에서는 똑같은 원인으로 팀 내에서 재발되지 않도록 리더가 성과를 위한 코칭을 지속적으로 해야 한다. ‘성과 코칭’은 단순히 구성원의 자질에 대한 개선방향을 제시해주는 것을 넘어서 업무 수행의 기준과 목표 달성을 위한 전략과 방법을 제시하거나 피드백해주는 것으로 목표와 전략에 대한 코칭으로 볼 수 있다.
이를 위해서는 리더와 구성원간의 ‘공감대 형성’이 반드시 요구 된다.
왜냐하면 단순히 같은 곳에서 일한다는 소속감만으로는 목표를 바라보는 관점과 전략 수준의 수준이 동일할 수 없고, 또 서로 자신의 마음과 다른 부분에 대해 서운해 할 수 있기 때문이다. 중요한 것은 소중한 인재들을 A, B, C 등의 등급으로 나누어 선입견과 편견으로 바라보지 않기를 바란다. 조직의 배려, 협력 문화가 형성될 수 있도록 평소 직원들의 성과 및 역량 향상에 관심을 가져야 한다.

문의) 산업전문가그룹 기획운영파트 윤상준 담당 sjyoon@tnfleaders.com